Gebiedsmanager is als buurtsuper met volle schappen

10 augustus, 2018 - Webredactie
Problemen en kansen van een gebied (stadsdeel, wijk, buurt) staan centraal bij gebiedsgericht werken. Het helpt sectorale verkokering te doorbreken en betrekt bewoners, ondernemers en maatschappelijke partijen bij overheidshandelen in het gebied. Amsterdam voerde deze manier van werken structureel in. De hoofdstad hoopt daarmee tot meer slagkracht en maatwerk te komen als aanvulling op het traditionele – hiërarchische en sectorale – sturingsmodel van steden. Platform31 sprak hierover met Arjan van Gils, voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam en fervent pleitbezorger van de gebiedsgerichte aanpak.
Wat is gebiedsgericht werken?

“Gebiedsgericht werken is een aanvulling op het reguliere beleid. Het manifesteert zich vooral in situaties die in bepaalde wijken of buurten spelen en dus niet voor de gehele stad gelden. Een eenvoudig voorbeeld ter illustratie: bij overlast gevende jeugd op een bepaald pleintje in Bos en Lommer ligt een gebiedsgerichte aanpak voor de hand. Bij de overlast van scooters komt het reguliere beleid in de vorm van wet- en regelgeving om de hoek kijken. Een gebiedsgerichte aanpak heeft hier geen zin, want dat probleem doet zich voor in de hele stad. Regulier beleid richt zich doorgaans op bepaalde sectoren of doelgroepen, zoals taxichauffeurs, tienermoeders of de mensen in de schuldhulpverlening. Gebiedsgericht beleid richt zich op bedrijven, organisaties en mensen in een specifiek gebied. De optimale beleidsaanpak is vaak een mengvorm van het reguliere en het gebiedsgerichte beleid. Daarin ligt, afhankelijk van de situatie, het accent op regulier óf op gebiedsgericht.”

Hoe is het gebiedsgericht werken in Amsterdam ontstaan?

“Het fundament onder gebiedsgericht werken is eigenlijk al decennia geleden gelegd. We deelden Amsterdam op in stadsdelen vanuit de gedachte dat je de stad niet kan besturen vanuit een ivoren toren, langs allerlei sectoren en diensten waar iedereen zijn eigen ding doet en je hoopt dat het allemaal goed loopt. Ook de dwarsverbanden tussen de sectoren zijn enorm belangrijk om efficiënt en effectief te kunnen werken. Door de decentralisatie in het sociale domein in 2015 zijn we fundamenteler gaan nadenken over gebiedsgericht werken. Een systeemkeuze voor vraagstukken als zelfredzaamheid en betrokkenheid van burgers tot elkaar. De decentralisatie leidde tot meer ruimte voor burgerparticipatie en bewonersinitiatieven. Zo ontstonden de sociale wijkteams: herkenbare teams met de bijbehorende functionaliteiten. Zo wordt kennis in en van een wijk beter benut, en wordt voorkomen dat een probleemgezin tien verschillende hulpverleners aan de deur krijgt.”

Waarom hecht u zoveel waarde aan gebiedsgericht werken in Amsterdam?

“Ons netwerk in de wijk heeft vaak een rol in de oplossing van een probleem. Denk daarbij aan woningcorporaties, scholen, de politie, straatcoaches, sportverenigingen, een kerkgenootschap, de winkeliersvereniging of een groep van actieve bewoners. Het helpt ons om in de haarvaten van de stad aanwezig te zijn. We willen zicht hebben op ondermijning, op radicalisering, op eenzaamheid, op huiselijk geweld en op al die andere zaken die in de stad spelen. Dat helpt ons om de beste oplossingen aan te dragen die behapbaar zijn en waarmee de overlast zoveel mogelijk binnen de grenzen van het acceptabele blijft. Daarvoor is gebiedsgericht werken heel wezenlijk. Als er echt incidenten zijn kunnen we snel schakelen. Onze gebiedsmanagers zitten er dicht op, dus ze horen dingen nu eenmaal eerder dan wij hier op het stadhuis. En niet alleen bij calamiteiten is dat netwerk handig. Ook als er bijvoorbeeld een werkbezoek plaatsvindt en we willen daar een aantal bewonersgroepen aan koppelen, dan hebben we dat in een halfuurtje voor elkaar. Veel werkzaamheden van ambtenaren lopen een stuk soepeler door het gebruik van die netwerken in de wijk.”

Hoe ervaart u de samenwerking tussen de stadsdelen en de gebiedsmanagers?

“Toen we begonnen met gebiedsgericht werken moesten de gebiedsmanagers hun positie in de organisatie nog veroveren. Ze waren toen vooral bezig met het opbouwen van hun interne netwerk. We moesten immers voorkomen dat de gebiedsmanagers als lone rangers in de grote bureaucratische organisatie van 14.000 mensen moesten werken. In mijn beleving is het veroveren van die positie goed gelukt. Ze vormen een soort herkenbaar instituut waar de centrale gemeente niet omheen kan. Hun toegevoegde waarde wordt erkend. De gebiedsmanagers beginnen overal redelijk rolvast te worden. In een paar jaar tijd is de samenwerking tussen stadsdeelbestuurders en de gebiedsmanagers echt versterkt en is de oriëntatie op gebieden ook in het bestuur sterker geworden. Alle gebiedsmanagers zitten in het managementteam van ‘hun’ stadsdeel. Zij hebben een adviserende rol voor het stadsdeelbestuur. De gebiedsmanagers hebben nu meer statuur, meer doorzettingsmacht, kortere lijnen en een veel betere informatiepositie. Daarnaast hebben ze budget om bepaalde problemen zelf op te lossen, en dat vergroot de effectiviteit. Naarmate je meer kan leveren in het gebied word je ook een meer gewaardeerde partner. Kortom, ze zijn gekend.”

Wat zegt u tegen critici die stellen dat gebiedsgericht werken juist leidt tot nóg meer bureaucratie?

“We willen voorkomen dat er een medeparaafcultuur ontstaat, waarin gebiedsmanagers de bureaucratie worden ingezogen. Ze moeten zich wel constructief en effectief weten te verhouden tot die bureaucratie, want die is nu eenmaal onvermijdelijk om op een redelijk geordende en beheersbare manier deze stad te besturen. De gebiedsmanagers vormen een soort frontlinie die op uitvoeringsniveau precies weet wat er buiten in de wijk én binnen in deze organisatie gebeurt. Zonder die kennis van binnen en buiten worden ze een soort buurtsupermarkt die niets in de schappen heeft. Daar heb je niets aan. De kunst voor de gebiedsmanagers is om een goed evenwicht te vinden tussen die binnen- en buitenwereld. Het gebiedsgericht werken is dus aanvullend op de bureaucratie hier op het stadhuis. We doen het als gemeente het beste als we met elkaar samenwerken, zodat we van elkaar de juiste kennis ontvangen.”

Kan het gebiedsgericht werken in Amsterdam nog beter worden georganiseerd?

“Er is geen aanleiding om het anders aan te pakken. Wel heeft de reis het besef versterkt dat Amsterdam het qua gebiedsgericht werken eigenlijk best goed doet. We merken in de praktijk dat we goed op de hoogte zijn van wat er waar in de stad gebeurt. We zitten er wat dat betreft dicht genoeg op en onze early warnings en soft signals zijn goed op orde. Daarin zit de waarde van onze gebiedsmanagers. Zij zijn als geen ander in staat om met hun team te bepalen wat de meest effectieve aanpak is om bijvoorbeeld onrust in een wijk te dempen. Zij weten wie de schreeuwers en wie de helpers zijn, of het zinvol is of juist niet dat de burgemeester zijn gezicht laat zien in een wijk. Met die gebiedskennis kunnen we redelijk snel bepalen wat er moet gebeuren. Realiseer je dat Amsterdam de meest diverse stad van Nederland is en dat de stad op orde houden niet vanzelf gaat.”

Zou u andere Nederlandse steden het gebiedsgericht werken aan willen raden?

“Gebiedsgericht werken is de moeite waard als je boven de 150.000 – 200.000 inwoners zit. Als het veel kleiner wordt heb je het niet zo nodig, want dan is het een redelijk zware systeemstructuur die ook wel met minder kan. Een bepaalde schaalgrootte is dus essentieel. Overigens betekent het feit dat we de grootste stad zijn niet dat we van andere Nederlandse steden niets kunnen leren. We kijken goed naar de ervaringen in andere steden en halen daar dingen uit waarmee we ons eigen systeem nog beter kunnen maken. En wat we van die steden horen is dat ze onze systematische aanpak van gebiedsgericht werken waarderen, evenals de korte lijnen en de directe toegang die de gebiedsmanagers hebben tot wethouders, stadsdeelbestuurders en het gemeentelijk managementteam.”

Dit interview verscheen eerder op www.platform31.nl

Lees ook de reactie van onderzoeker Mark van Ostaijen op dit interview op lpb.nl.

reacties

Reageren? Log in via