Een taalkundige, organisatorische en netwerkbenadering van gebiedsgericht werken

Een taalkundige, organisatorische en netwerkbenadering van gebiedsgericht werken

Door gebiedsgericht te werken zet Amsterdam problemen en kansen van een gebied (stadsdeel, wijk, buurt) centraal en betrekt zo tegelijkertijd de juiste partijen. Daarover vertelde Arjan van Gils, voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam in het artikel Gebiedsmanager is als buurtsuper met volle schappen. Mark van Ostaijen, van het SmartUrbI onderzoeksproject, reflecteert op drie opvallende aspecten van gebiedsgericht werken; een taalkundige, organisatorische en netwerkbenadering.

1. Taalkundige benadering: wat zijn gebiedsmanagers nu eigenlijk?
Ten eerste valt de taal op die rondom gebiedsgericht werken hangt. En bestuurskundigen die hier oog voor hebben weten dat men in de beleidspraktijk niet alleen zegt wat men ziet maar ook ziet wat men zegt. Taal heeft dus een scheppende kracht voor de handelingspraktijken die daarmee gepaard gaan en is als zodanig niet onschuldig.

Vanuit die taalkundige benadering valt op dat gebiedsgericht werken omgeven is door metaforisch taalgebruik. En het is goed enigszins op te passen met metaforen want een metafoor neemt je eerst bij de hand en daarna bij de neus. Dat spreekt ook uit het interview. Gebiedsmanagers worden daarin opgevoerd als ‘buurtsupers met volle schappen’, Van Gils stelt dat ze snel moeten ‘schakelen’, geen ‘lone rangers’ kunnen zijn, een ‘partner’ en ‘een soort frontlinie’ vormen, moeten werken in een ‘goed evenwicht’ tussen ‘binnen- en buitenwereld’ en een ‘herkenbaar instituut’ zijn.

Enige navraag leerde dat gebiedsmanagers door leden van het managementteam primair gezien worden als ‘verbindingsofficier’, ‘aanjager’ en ‘troubleshooter’ terwijl gebiedsmanagers zichzelf eerder typeren als ‘oliemannetje’, ‘bruggenbouwer’, ‘zeearend’, ‘radar’, ‘ogen en oren’, ‘dwarskijker’ of ‘breekijzer’. Los dat het blijk geeft van creativiteit en vindingrijkheid toont het dat er allesbehalve eenduidigheid bestaat over de rolopvatting van een gebiedsmanager, wat de professionele effectiviteit kan beïnvloeden. Dat is vooral van toepassing op een rol die wordt omgeven met de ‘tragiek van het huisvrouwencomplex’: werk dat zeer belangrijk, maar ook weinig als zodanig (h)erkent wordt. Of zoals een gebiedsgericht werker uit Den Helder het me laatst zei: ”buiten mogen we niet gezien worden en binnen worden we niet gezien’’. Vanuit zo’n positie is eenduidigheid over de rol en positie van groot belang. Zo toont een taalkundige benadering toch een wat minder ‘herkenbaar instituut’ dan idealiter wordt verondersteld.

2. Organisatorische benadering: wat doen gebiedsmanagers nu eigenlijk?
Het tweede dat opvalt, is dat gebiedsgericht werken zoals Van Gils dat terecht omschrijft als ‘redelijk zware systeemstructuur’, wordt gepositioneerd als ‘aanvulling op het reguliere beleid’. En dan sla ik vooral aan op het kernbegrip ‘aanvulling’.

Elke organisatie werkt volgens bepaalde principes, routines en ingesleten patronen, ook bekend als instituties. Gelukkig maar, want dergelijke instituties zorgen veelal voor een efficiënte en effectieve manier van werken. Vanuit de beleidstheorie weten we dat verandering binnen bestaande instituties tamelijk langzaam gaat en vrijwel altijd gepaard gaat met enige vorm van frictie en spanning.

Gebiedsgericht werken is zo’n ‘vernieuwde’ vorm van werken, die dus een ‘aanvulling’ moet vormen op het regulier gemeentelijk beleid. Maar het zijn van een aanvulling gaat niet zonder aanpassing. En een aanpassing gaat niet zonder spanning. Met andere woorden, het ‘samenwerken’, een ‘evenwicht’ en een ‘balans’ komen niet eenvoudig tot stand in de spanningsvolle situaties waarin gebiedsteams en gebiedsmanagers regelmatig terecht komen. Die moeten zich namelijk constant verhouden tot die ‘reguliere’ beleidspraktijken. Die spanningsvolle verhouding is tegelijkertijd de kracht én achilleshiel van gebiedsgericht werken. Sterker nog, zouden gebiedsmanagers samenvallen met de standaard procedures van regulier beleid verliest het zijn kritische én toegevoegde waarde. In die zin werken gebiedsteams vooral vanuit de logic of inappropriateness, vanuit de logica van het ongepaste. Dat betekent dat ‘samenwerken’ soms tegenwerken is, dat het ‘evenwicht’ soms uit evenwicht is en dat ‘balanceren’ soms betekent dat je moet vallen en zorgen voor een zachte landing. Dat vereist professionele moed, politieke rugdekking en ambtelijk ondernemerschap.

3. Netwerkbenadering: hoe werken gebiedsmanagers nu eigenlijk?
Het derde en laatste aspect heeft te maken met de assumpties rondom gebiedsgericht werken als bestuurspraktijk. Van Gils merkt op dat dit gaat over ‘maatwerk’, over ‘herkenbaarheid’, over ‘early warnings’ en ‘soft signals’, over ‘wijknetwerken hebben’ en ‘er dicht op zitten’ om ‘goed zicht te hebben op problemen om de beste oplossingen aan te dragen’. En in die zin is het tegengesteld aan ‘de bureaucratie op het stadhuis’ wat zoiets is als besturen vanuit een ‘ivoren toren’.

De assumptie die in deze tegenstelling besloten zit is een normatieve assumptie. Het is de assumptie die veronderstelt dat distantie slecht (‘ivoren toren’) en nabijheid goed is (‘haarvaten’). Want als het gemeentelijk apparaat er maar voldoende bovenop zit, de wijknetwerken kent en weet wat er in de haarvaten speelt, en een aanvulling is op regulier beleid, dan is er sprake van een ‘optimale beleidsaanpak’. Intuïtief lijkt dat aannemelijk, maar dat verdient enkele kanttekeningen.
Ten eerste vanuit praktisch perspectief. Netwerktheoretici en governance-experts beamen dat één van de meest hardnekkige zaken van governance is hoe in netwerkverbanden te zorgen voor voldoende legitimiteit, inclusiviteit, verantwoording en controle. Zodoende is het belang zoals Van Gils stelt om ‘goed zicht te hebben op problemen om de beste oplossingen aan te dragen’ betwijfelbaar. Want wat ‘het probleem’ is, laat staan wat de best denkbare oplossing is, is in grote mate afhankelijk wie bij de besluitvorming is betrokken en wie een stem heeft in het besluitvormingsproces. Door er ‘dicht op te zitten’ en in de ‘haarvaten’ te opereren wordt niet voorkomen dat het bedenken van oplossingen juist moeilijker en stroperiger wordt. Ten tweede vanuit theoretisch perspectief. Sinds dat het begrip van de ‘participatiesamenleving’ zijn intrede heeft gedaan in Nederland is de focus meer en meer komen te liggen op hoe burgers en bewoners actief een rol kunnen oppakken rondom maatschappelijke vraagstukken. Zodoende is het accent op de doe-democratie een accent op de civil society. Maar dat staat op gespannen voet met een overheid die er ‘dicht op wil zitten’ en in die ‘haarvaten’ wil komen. Met Paul Frissen is het verdedigbaar dat er tussen staat en samenleving ‘juist meer distantie dient te bestaan’. Sterker nog, de kloof tussen staat en burger ‘is eerder te klein dan te groot’ . Om dan gebiedsgericht werken in te richten vanuit de normatieve assumptie dat afstandelijkheid moet worden voorkomen en dat nóg dichterbij nóg beter is, lijkt mij een tamelijk discutabele veronderstelling.

Slot
Begrijp de voorgaande reflecties zeker niet verkeerd. Gebiedsgericht werken bevat in potentie een aantal waardevolle elementen. Zoals Arjen van Gils terecht opmerkt bevat het kwaliteiten die kunnen bijdragen aan de optimalisering van beleid. Tegelijkertijd kan het bijdragen aan een verbetering van de herkenbaarheid, legitimiteit en doelmatigheid van het lokaal bestuur.

Desalniettemin past het om middels enige reflectie bescheidenheid aan te brengen rondom de ambitieuze verwachtingen die ermee gepaard gaan. Wat gebiedsgericht werken is, wat het doet en hoe het werkt heb ik vanuit een taalkundige, organisatorische en netwerkbenadering tegen het licht proberen te houden. Dat is echter geen reden tot genoegzaamheid. Hopelijk bieden deze reflecties enkele kanttekeningen die kunnen bijdragen aan de doorontwikkeling van een interessante, effectieve en potentievolle beleidspraktijk.

Dit artikel verscheen eerder op www.platform31.nl en is een reactie op het interview met voormalig gemeentesecretaris van Amsterdam Arjen van Gils.