Het lijkt wel alsof er al die tijd een gigantische reus lag te slapen die door de pandemie werd wakker geschud. Mensen stapten sinds de uitbraak van het virus massaal het gemeenschapsleven in. Daardoor gebeurde er onvoorstelbaar veel binnen buurten en gemeenschappen. Community builder Cormac Russell vraagt zich af: wat kunnen we daar van leren?
Er is sprake van een grote ramp – een pandemie. Laat er geen misverstand over bestaan, zegt Cormac Russell, tevens president van ABCD Europe. “Die pandemie is op zichzelf verschrikkelijke genoeg, zeker voor mensen die in armoede leven of (economisch) aan de randen van de maatschappij terecht zijn gekomen.” De pandemie maakt tegelijkertijd heel zichtbaar welke essentiële functies binnen gemeenschappen aanwezig zijn. Russell: “Mensen scholen nu hun eigen kinderen, ze dragen zorg voor mensen die thuis willen sterven.” Dat is een ‘’silver lining’’, vindt hij.
We zijn misschien gewend om anders over gemeenschappen te denken; in termen van plekken met veel behoeftes, behoeftes waar instituties vervolgens een remedie voor bieden. Nu professionals thuis moesten blijven en van achter hun schermen te werk gingen, stonden buren en masse bij elkaar voor de deur. En niet alleen buren, ook andere organisaties. De Londense voetbalclub belde bijvoorbeeld alle seizoenkaarthouders en trouwe leden op. Ze zetten een belsysteem op, zodat zij met elkaar konden kletsen.
Acts of kindness
Het zijn zulke ‘’acts of kindness’’ die niet zichtbaar zijn als we allemaal op weg naar het werk gaan in onze auto of op de fiets. Ze worden wél heel zichtbaar als we allemaal geworteld zijn op een bepaalde plaats. Russell: ‘’Als we elkaar niet helpen, komt er niemand,’’ zegt Russell daar over. Er waren heel wat verstandige professionals die zeiden: we moedigen de gemeenschappen aan en we supporten als we van betekenis kunnen zijn. Russell is minder te spreken over professionals die gemeenschappen in deze periode (op afstand) probeerden te controleren.
Een voorbeeld om dat beter te begrijpen. In sommige landen werd het plan opgevat om alle vrijwilligers op een nationaal niveau te verzamelen. Dat resulteerde in duizenden aanmeldingen van mensen die stonden te trappelen om de handen uit de mouwen te steken. De aanwas van vrijwilligers leidde binnen enkele dagen óók tot een crisis, want voor vijfduizend van hen was niks te doen. Het lukte niet om top-down te organiseren, vertelt Russell. “Dealen met een pandemie? Dat doe je van onderop, van straat tot straat, van gemeenschap tot gemeenschap.”
Hoe werkt verandering?
Met een pandemie deal je dus van onderop, sámen met anderen. Russell: “Als ik verandering teweeg wil brengen in de wereld, lukt mij dat alleen, zonder hulp? Nee. Zou je het eigenlijk überhaupt moeten willen? Nee, want wat als ik morgen niet kan of een andere baan krijg? Verandering moet de tand des tijds doorstaan. Je bouwwerk moet overeind blijven als je er van wegloopt.’’
En daar voegt Russell aan toe: doe nooit iets voor een ander wat diegene voor zichzelf kan doen. “Het oplossen van problemen zorgt er in veel gevallen voor dat mensen zich terugtrekken uit hun burgerschap. Mensen denken: ‘mooi, de dokter zorgt voor mijn gezondheid, de sociale welvaart ligt in handen van de staat. Ik heb mijn conflict bij een advocaat onder gebracht en mijn kind wordt door een docent onderwezen, terwijl de politie-agent mijn veiligheid waarborgt.’ Zo worden veel functies op het gebied van gezondheid, welzijn en veiligheid naar de professionele wereld overgeheveld. Daardoor ontstaat het idee dat verandering door outsiders een gemeenschap binnen gebracht moet worden.”
“Terwijl,” zo vervolgt Russell, “alles wat we weten over de werking van verandering is dat we niet zouden moeten rekenen op een ‘grote held’ die ons komt redden. Het is ook niet eerlijk richting de professional, want het leidt tot een burn-out. Het is ook niet fair voor de gemeenschap, omdat het een onrealistische verwachting is.”
Pak geen problemen af
Een vergelijking met het opvoeden laat zien waarom het – zo goed bedoelde! – te hulp schieten averechts kan werken. Russell: “Als je bij alles wat je kind zegt laat merken dat je het zelf beter kunt, en zo de indruk geeft dat het kind niet goed genoeg is, worden kinderen passieve consumenten. Professionals, maar ook vrijwilligers die al een tijdje meedraaien, moeten er voor waken dat ze geen problemen oplossen die niet van hen zijn. Als je problemen van mensen wegneemt, denk je vaak te helpen. Maar je schakelt mensen eigenlijk uit, omdat het oplossen van problemen en het genereren van mogelijkheden een manier is om samen te groeien.”
Russell geeft een voorbeeld over gezondheid. “Een groot deel van ons welzijn gaat niet om medische ingrepen – dat zorgt maar voor 15 procent van wat ons gezond maakt.” En dat terwijl we vaak aan de dokter denken als het gaat om het ziekenhuis. “Maar dat draait om ziekte. Waar zou je heen gaan als je je goed wil voelen, tijdens een pandemie bijvoorbeeld? Als je gewoon even wil lachen, of iets met mensen wil delen?” Russell verbreedt daarmee de definitie van gezondheid naar verenigingsleven, verbindingen en relaties. “Ook als het eind van het leven nadert,” voegt hij er aan toe.
Focus on what’s strong, not what’s wrong
Geef je de gemeenschap het vertrouwen dat zij het issue gaan aanpakken, dan leg je het in handen van de bewoners. Zij zullen gaan kijken welke hulpbronnen ze in huis hebben, wat hun assets zijn. Zelfs als het er niet zo veel zijn, kunnen ze het verschil maken, stelt Russell. Hij kent een goed voorbeeld uit Nebraska, een Amerikaanse staat die in feite bezig was zichzelf omver te werken. Dat kwam onder andere doordat ouders hun kinderen geld gaven, zodat ze uit Nebraska konden vertrekken, in de hoop om elders een baan te vinden en een leven op te bouwen.
Dat noemt Russell een deficit-based approach: je gaat uit van wat er niet is. In het geval van Nebraska concluderen ouders dat er voor kinderen niet veel te halen is in Nebraska. Daarom helpen ze hen om weg te komen. Inmiddels zoeken de inwoners naar een manier om het tij te keren met de Nebraska community foundation. Ze werken nu aan het creëren van een economie en een samenleving waar hun kinderen wíllen wonen. Ze focussen op wat sterk is, en bouwen vanuit daar weer aan een gemeenschap waar kinderen blijven.
Hoe ga je nu te werk?
ABCD en community building, zo benadrukt Russell nog maar eens, is géén model. Het is ook geen beschrijving van hoe lokale bewoners met elkaar kunnen verbinden en effectief te werk kunnen gaan. Zo top-down is het niet. “We gaan niet strategisch ABCD op een paar mensen toepassen. Dat is de verkeerde houding.” Hoe ga je dan wel te werk? Drie belangrijke stappen om te zorgen dat de gemeenschap zich gesteund voelt, zonder dat je hen onderbreekt of hun plannen koloniseert.
- Het gaat om de juiste houding om een relatie met een gemeenschap op te bouwen. Je begint daarom bij de vraag wat gemeenschappen zelf kunnen opbouwen.
- De volgende stap is samen met gemeenschappen te onderzoeken waarmee ze wat hulp kunnen gebruiken, als ondersteuning van het werk dat ze zelf oppakken.
- De laatste vraag: hoe doen we de dingen die moeten gebeuren op een transparante manier? ABCD is heel duidelijk: zorg dat je de vragen in de juiste volgorde beantwoordt. Te vaak – ook in Nederland – beginnen mensen met de laatste vraag: wat kan een institutie voor een gemeenschap doen? dan schiet je meteen in de actiemodus, je wil allerlei dingen gaan doen voor anderen. Maar je moet juist aan de andere kant beginnen. Wat kunnen gemeenschappen voor zichzelf doen, en hoe kunnen wij – instituties – daarbij ondersteunen? Zo kan de gemeenschap ontdekken wat ze in huis heeft én van buitenaf kan gebruiken.
Dit artikel verscheen eerder op www.LSA.nl
Met LPB On the road neemt LSA neemt ons mee naar sv Helios in Deventer, een puur voorbeeld van ABCD waar een voetbalclub een buurthuis werd. In Corona-tijd gingen ze door, waar anderen stopten.
