Over aangeleerde hulpeloosheid en collectieve intelligentie
door Frans Soeterbroek >>
Stel je even voor: twee gemeenten met laten we zeggen 100.000 inwoners. We noemen ze voor het gemak A en B. In beide plaatsen krijgt de werkorganisatie de opdracht om meer ‘van buiten naar binnen’ te werken. In plaats A leidt dat tot de reflex om de eigen organisatie te gaan professionaliseren: herijking van functies en rollen, trainingsprogramma’s, bijeenkomsten over ‘de nieuwe werkwijze’, inhuur van experts op dat terrein, opzetten van experimenten en aantrekken van een programmamanager die als speciale taak heeft dit transitieproces te sturen.
In stad B wordt er voor gekozen niets te doen aan dit type professionalisering en wordt er alleen gestuurd op het verkorten van de afstand tussen binnen en buiten: ambtenaren worden geacht alles wat ze doen (met de mensen) in de stad te doen en krijgen het onvoorwaardelijke vertrouwen dat ze dit kunnen. Zij hebben ook korte lijnen naar de politiek. Er wordt in B dus alleen gestuurd op het vloeibaar en wendbaar maken van de organisatie en aan een stevige backoffice voor de mensen die buiten werken. Waar zou u (mee) willen werken: organisatie A of B?
Ik kom situatie A in ieder geval het meest tegen en wordt regelmatig als externe gevraagd daarin een rol te spelen. Vaak voelt dat ongemakkelijk omdat ik eerlijk gezegd meer met de benadering van stad B heb en ik probeer dit alternatief uiteraard in beeld te krijgen.
Aangeleerde hulpeloosheid
Waar A voor staat is wat ik de strategie van ‘aangeleerde hulpeloosheid’ noem. Zo gauw het (vaak te zwaar aangezette) signaal wordt afgegeven dat het allemaal anders moet gaan we sleutelen aan cultuur, vaardigheden, taken en rollen. Het is de taal van ‘we moeten de nieuwe werkwijze tussen de oren krijgen’ en ‘veel van onze mensen zijn niet geëquipeerd om deze slag te maken’.
Wat er vervolgens gebeurt is precies het tegengestelde van wat de bedoeling is: we willen van buiten naar binnen werken maar zijn vooral druk met het sleutelen aan onze eigen organisatie. We willen graag meer doen met netwerksturing/ participatie/co-creatie maar dat gaat niet zomaar.
Dan treedt het wachtkamermechanisme op: voordat we geloofwaardig naar buiten kunnen en volgens een nieuwe werkwijze aan de slag gaan moeten we eerst de zaken intern goed op orde hebben. En dat kost altijd meer tijd dan we dachten want juist door de inzet op verandering raken organisaties en mensen op drift en wordt het lastig een stevige basis te bouwen. Waarom deze strategie zo populair is laat zich makkelijk raden: managers, P&O-afdelingen, advies- en trainingsbureaus zijn gewend om alles wat zich voordoen te vertalen in een verander- en professionaliseringsopgave. Hun werk hangt daar ook voor een belangrijk deel vanaf. Veel organisaties zijn daardoor ook gevangen in een permanente vlucht vooruit in verbetering en vernieuwing en gaan dan heel sterk zitten op de veranderingsbereidheid van mensen. Dan krijg je die treurige discussies over twee soorten mensen: zij die de slag wel kunnen maken en de cynische niet-kunners en niet-willers die al zoveel van die verandertrajecten langs hebben zien komen en toeschouwer worden van dit geweld. Dat heeft ook zijn weerslag op de wereld buiten. Martin Sommer noemde dit afgelopen zaterdag in de Volkskrant de tragedie van de ‘hals-over de kopstaat’ die maar blijft sleutelen aan zichzelf en aan zijn instrumenten en daarmee het vertrouwen van de burger verliest.
Collectieve intelligentie
Wat de situatie in gemeente B interessant maakt is dat het uitgaat van vertrouwen en dat verandering met enige lichtheid benadert. We versterken wat al goed ging en halen schakels weg die samenwerken tussen binnen en buiten belemmeren. De sleutel hier ligt in een andere visie op verandering; mensen niet op hun onvermogen aanspreken maar in een nieuwe context brengen waar hun kwaliteiten meer/anders worden aangesproken.
Uiteraard gebeuren daar ook ongelukken maar die los je op waar ze zich voordoen. Maar wat vooral gebeurt is dat je zo collectieve intelligentie mobiliseert: breng mensen van binnen en buiten de organisatie zo snel mogelijk samen en daag ze uit elkaar te versterken. Dan gebeuren de mooiste dingen en zijn er veel minder mensen die zich behandeld voelen als incompetente mensen die nog veel te leren hebben.
De taal van collectieve intelligentie wordt vaak gebezigd als het gaat om innovatie en de platformsamenleving maar waar zich bij uitstek de kans voordoet om dat toe te passen (vervlechten van werelden samenleving en overheid) wordt daar vaak verkrampt mee omgesprongen. Gevolg is dat jaar na jaar wordt ervaren dat de verandering best taai is en we nog weer nieuwe slagen moeten maken en daar gaan we weer.
Ik weet het, het is een beetje schematisch en zwart- wit deze voorstelling van zaken en ja, we zien ook mengvormen van beide strategieën. Maar volgens mij zijn er te veel organisaties waar die aangeleerde hulpeloosheid het wint van het mobiliseren van collectieve intelligentie, en dat kan anders. Ik ben heel benieuwd hoe jij dit ziet en ervaart.
Deze blog verscheen eerder op de eigen website van Frans Soeterbroek: www.deruimtemaker.nl
Frans Soeterbroek
Zelfstandig adviseur, onderzoeker en procesmanager
